Treballant conjuntament amb el personal i direcció de l'hospital St. Joan de Déu, Kairos Management ha realitzat recentment una millora del flux de proveïment del bloc quirúrgic infantil, reduint significativament l'inventari de productes i l'espai necessari per a emmagatzemar-los en un 30%; a més d'ajudar a millorar la mètrica de començaments a temps.

D'aquesta forma Kairos Management consolida el seu compromís en el sector Salut com una de les seves principals àrees d'interès.

Inicialment el projecte va partir dels esforços de l'hospital per millorar el començar a temps les intervencions, la puntualitat amb la qual comença la primera operació del dia, un indicador àmpliament controlat en el sector hospitalari. Analitzant les causes dels retards, aviat va quedar clar que alguns retards es devien a problemes en el flux de subministrament de material quirúrgic. Després d'unes experiències inicials, a nivell autònom, en sistemes Kanban en una petita part de la cadena de subministrament, el Dr. Banchs, cap del bloc quirúrgic infantil, va decidir contactar amb Kairos Management per a obtenir un nou punt de vista i experiència en Lean Sis Sigma.

Després de la primera visita i les observacions inicials, es va comprovar que un sistema Kanban podria millorar significativament el funcionament de la cadena de subministrament dins del bloc quirúrgic en quant a inventari, disponibilitat d'elements, espai usat i temps necessari per a organitzar el sistema. Kairos Management va desenvolupar un pla d'implementació basat en l'estructura DMAIC de Lean Sis Sigma i al costat del Dr. Banchs van planificar detalladament la participació del personal quirúrgic local i de l'equip de Compres de l'Hospital per a formar un Equip de projecte integrat i multidisciplinar.

El punt crucial d'un sistema Kanban és el de determinar les quantitats correctes d'inventari. L'Equip de projecte va decidir usar dos indicadors, en primer lloc les dades del subministrament mensual de l'any anterior es van usar per a analitzar les necessitats mitjanes diàries i la seva variació mensual, seguidament es van comprovar les quantitats calculades per a més de 1.000 productes i es van discutir amb el personal quirúrgic per a garantir la disponibilitat dels productes fins i tot durant increments sobtats de la demanda, quelcom especialment important en el sector salut. En segon lloc, es va replantejar i adaptar lleugerament el pla setmanal de quiròfans i conseqüentment es va determinar la localització ideal dels productes segons el seu ús en els quiròfans.

Per a la implementació es va triar el període, normalment tranquil, de desembre a gener per a minimitzar la interrupció de treballs. Es van realitzar diverses etapes, començant amb el magatzem central i acabant amb els carros d'anestèsia dels quiròfans. Després del període acordat de 1-2 mesos els resultats han estat d'un estalvi en el valor, nombre de productes i en l'espai usat del voltant d'un 30%. A més, és important ressaltar que el personal quirúrgic s'ha vist alliberat de temps, que abans dedicava a organitzar el sistema de cadena de subministrament, per a donar suport al quiròfan.

Ara l'hospital té “la febre Lean Sis Sigma”. Amb les dades més detallades de la cadena de subministrament, aconseguits a través de la implementació del sistema Kanban, el Dr. Banchs està segur que una segona ronda de reduccions del sistema Kanban permetrà estalvis encara majors. L'hospital també ha decidit començar el seu viatge a través de la metodologia Lean Sis Sigma i formar alguns especialistes interns en Lean Sis Sigma.

En retrospectiva, el Dr. Banchs diu: “El que més em va sorprendre d'aquest projecte va ser que la part més complicada no va ser el trobar solucions adequades, sinó el posar a tot el grup en sintonia amb els canvis”. Aquest és el poder de Lean Sis Sigma.

{ tornar a notícies }