Añade valor al CLIENTE
El Cliente es el rey
Nadie disputaría esto. Vernos desde la perspectiva del cliente, sin embargo, sigue siendo un reto. Lo que entendemos es nuestra contribución de valor puede ser bastante diferente de lo que el cliente espera. La forma en que nos medimos a nosotros mismos – nuestro nivel de servicio, por ejemplo – es, a menudo, diferente a como lo hace el cliente.
La escucha activa es un gran motor de innovación: nos empuja a cuestionar constantemente la burocracia (¿estamos añadiendo valor al cliente?), ayuda a descubrir nuevas oportunidades de negocio y constituye una fuerza externa de cambio. Las empresas más enfocadas en los clientes son, por lo general, más innovadoras.
Preguntas para la reflexión:
- ¿Comprende tu organización lo que espera el cliente de ella más allá del compromiso contractual?
- ¿Está tu estructura organizativa orientada hacia el cliente? ¿Refuerza o dificulta una mentalidad de servicio al cliente?
- ¿Reflejan tus indicadores y KPIs la perspectiva del cliente?
- ¿Tienes mecanismos adecuados para recoger el ‘feedback’ del cliente y traducirlo en mejoras?
Elimina el GASTO y la VARIABILIDAD
Cualquier consumo de recursos que no cree valor para el cliente final es un desperdicio. Cualquier actividad o proceso por el que el cliente no esté dispuesto a pagar no añade valor.
¿Qué porcentaje de tu tiempo está dedicado a añadir valor real a los clientes de tu empresa? Es decir, en laa tareas por las que los clientes están dispuestos a pagar. Existe una enorme oportunidad de mejora, de reducir complejidad, de eliminar desperdicios e ineficiencias en todo lo que hacemos, de liberar tiempo y recursos.
La variabilidad y la inestabilidad de los procesos son una importante fuente de ineficiencias y de insatisfacción de los clientes: calidad inconsistente, capacidad infra-utilizada, re-procesados, servicios y plazos no fiables. Y nos obligan a mantener ‘colchones’ de inventario, capacidad extra, sistemas de back-up para protegernos.
Combatir la variabilidad, hacer las operaciones más predecibles, estables y estandarizadas son los pilares básicos de la Excelencia Operacional.
Preguntas para la reflexión:
- ¿Hay conciencia en tu empresa sobre qué añade y qué no añade valor, y una actitud de lucha contra el desperdicio?
- ¿Conoces tus costes de ‘no calidad’? ¿Entiendes el impacto de la variabilidad y falta de fiabilidad en tus procesos sobre tus costes?
- ¿Existe una verdadera perspectiva de cliente a la hora de cuestionar qué no añade valor?
Incrementa la VELOCIDAD y la FLEXIBILIDAD DE LA CADENA DE VALOR
Es mejor trabajar con buenos procesos y personas “comunes” que con personas brillantes y procesos “medianos”.
La eficiencia en costes, y la excelencia en la calidad y el servicio se consiguen a través de procesos eficientes, consistentes y bien gestionados. La excelencia operacional busca eliminar el desperdicio de los procesos, hacerlos más flexibles y ágiles a la hora de responder a las demandas de los clientes y del mercado.
Implica a toda la organización en la gestión y mejora de los procesos en los que participan. Impulsa una visión de la cadena de valor más allá de los límites funcionales, una visión global de proceso, desde los proveedores hasta los clientes.
Preguntas para la reflexión:
- ¿Hay una visión de cadena de valor en la organización?
- ¿Cómo se comparan vuestros plazos con los de la competencia?, ¿Cuál es la eficiencia de proceso de tus principales cadenas de valor? (el ratio del tiempo de valor añadido frente al tiempo transcurrido).
- ¿Cuál es el grado de madurez de vuestros procesos operacionales? ¿En qué medida están bien definidos, estandarizados, gestionados?
- ¿Qué mecanismos y herramientas de mejora has puesto en marcha? ¿En qué medida están todos los actores implicados en la mejora de la cadena de valor?
Impulsa el CAMBIO cultural
El 100% de las iniciativas de cambio con éxito parten de un buen planteamiento técnico. El 98% de las iniciativas de cambio fracasadas parten también de un buen planteamiento técnico.
R = Q x A
La Excelencia Operacional es, ante todo, una iniciativa de transformación organizacional. Toca a cada uno de los empleados. Su éxito (R o Resultados) depende de:
- La ‘bondad’ de los principios, metodología y herramientas (Q o Calidad)
- El grado de aceptación por parte de la organización, y lo efectivos que seamos a la hora de impulsar el cambio (A o Aceptación)
Las iniciativas de transformación suelen fracasar no por la Q sino por la A: nos sentimos cómodos con los aspectos ‘técnicos’ de la ecuación – disponemos de las herramientas y de las habilidades necesarias para buenas soluciones ‘sobre el papel’. El cambio ‘cultural’, de actitudes, de comportamientos es, sin embargo, mucho más difícil. Has de pensar, por tanto, no sólo en las herramientas y sistemas que vas a incorporar, sino también en cómo vas a implicar a los empleados e impulsar el cambio.
Preguntas para la reflexión:
- ¿Cómo impulsas el cambio en la organización? ¿Es efectiva la dirección a la hora de crear la necesidad de cambio, de definir una visión?
- ¿Están implicados la alta dirección y los mandos intermedios en el liderazgo de la iniciativa?
- ¿Son receptivos los empleados al cambio?
- ¿Tienes un programa, un método y las herramientas adecuadas para impulsar el cambio?
