Trabajando mano a mano con el personal y dirección del hospital St. Joan de Deu, Kairos Management ha realizado recientemente una mejora del flujo de abastecimiento del bloque quirúrgico infantil, reduciendo significativamente el inventario de productos y el espacio necesario para almacenarlos en un 30%; además de ayudar a mejorar la métrica de comienzos a tiempo. De esta forma Kairos Management consolida su compromiso en el sector Salud como una de sus principales áreas de interés.
Mejorando los tiempos de inicio
Inicialmente el proyecto partió de los esfuerzos del hospital por mejorar el comenzar a tiempo las intervenciones, la puntualidad con la que empieza la primera operación del día, un indicador ampliamente controlado en el sector hospitalario. Analizando las causas de los retrasos, pronto quedó claro que algunos retrasos se debían a problemas en el flujo de suministro de material quirúrgico. Tras unas experiencias iniciales en sistemas Kanban por su parte en una pequeña parte de la cadena de suministro, el Dr. Banchs, jefe del bloque quirúrgico infantil, decidió contactar con Kairos Management para obtener un nuevo punto de vista y experiencia en Lean Seis Sigma.
Tras una primera visita y las observaciones iniciales, se hizo evidente que un sistema Kanban podría mejorar significativamente las tareas de la cadena de suministro dentro del bloque quirúrgico en cuanto al inventario, disponibilidad de elementos, espacio usado y tiempo necesario para organizar el sistema. Kairos Management desarrolló un plan de implementación basado en la estructura DMAIC de Lean Seis Sigma y junto al Dr. Banchs planearon detalladamente la participación del personal quirúrgico local y del equipo de Compras del Hospital para formar un Equipo de proyecto integrado y multidisciplinar.
Determinando las cantidades correctas
El punto crucial de un sistema Kanban estriba en determinar las cantidades correctas de inventario. El Equipo de proyecto decidió usar dos indicadores: En primer lugar los datos del suministro mensual del año anterior se usaron para analizar las necesidades medias diarias y su variación mensual, seguidamente se comprobaron las cantidades calculadas para más de 1.000 productos y se discutieron con el personal quirúrgico para garantizar la disponibilidad de los productos incluso durante incrementos repentinos de la demanda, algo especialmente importante en el sector salud. En segundo lugar, se replanteó y adaptó ligeramente el plan semanal de quirófanos y consecuentemente se determinó la localización ideal de los productos según su uso en los quirófanos. Para la implementación se eligió el periodo, normalmente tranquilo, de diciembre a enero para minimizar la interrupción de trabajos. Se realizaron varias etapas, empezando con el almacén central y terminando con los carros de anestesia de los quirófanos. Tras el periodo acordado de 1-2 meses los resultados han sido: Ahorro en el valor y número de productos, y en espacio utilizado de alrededor de un 30%. Además es importante resaltar que el personal quirúrgico se ha visto liberado de tiempo, que antes dedicaba a organizar el sistema de cadena de suministro, para dar soporte al quirófano.
La fiebre Six Sigma
Ahora el hospital tiene la “fiebre Lean Seis Sigma”. Con los datos más detallados de la cadena de suministro, conseguidos a través de la implementación del sistema Kanban, el Dr. Banchs está seguro de que una segunda ronda de reducciones del sistema Kanban permitirá ahorros aún mayores. El hospital también ha decidido comenzar su viaje a través de la metodología Lean Seis Sigma y formar a algunos especialistas internos en Lean Seis Sigma.
En retrospectiva, el Dr. Banchs dice: “Lo que más me sorprendió de este proyecto fue que la parte más complicada no fue el encontrar soluciones adecuadas, sino el poner a todo el grupo en sintonía con los cambios”. Este es el poder de Lean Seis Sigma.
